O zaufaniu do pracodawców

By Sierpień 17, 2018news

W kolejnej odsłonie cyklu Zaczynamy od środka rozmawiamy z Moniką Kantowicz-Gdańską o budowaniu zaufania pracowników do pracodawców.

Zagadnienie, które poruszyliśmy zostało wybrane przez uczestników podczas pierwszego spotkania (spotkanie odbyło się w Rybniku), które było poświęcone budowaniu zaangażowania w organizacjach.

Kiedy zaczyna się budowanie zaufania do przełożonych? Od pierwszego dnia pracy czy może wcześniej?

Najbardziej świadome firmy (i ich menedżerowie!) wiedzą, że angażowanie pracowników można zacząć jeszcze przed ich pojawieniem się w pracy. Dobre praktyki w tym obszarze są różne. Niektórzy menedżerowie już na etapie rekrutacji chcą sprawdzić dopasowanie kandydata do zespołu i organizują w ramach procesu rekrutacyjnego grupowe spotkanie. Sprawdza się również definiowanie oczekiwań jeszcze przed przyjściem do pracy – zarówno przełożonego wobec pracownika, jak i pracownika wobec przełożonego. Dzięki temu można uniknąć pomyłek lub trudnych sytuacji na początku i w dalszej współpracy. Nie jest już rzadkością informowanie pracownika o tym, co go czeka w pierwszych dniach pracy (np. wysyłanie maila z planem tygodnia adaptacyjnego – agendą spotkań, danymi kontaktowymi, itp.). Oczywiście pierwszy dzień pracy (a potem pierwsze tygodnie i miesiące) są kluczowe z perspektywy budowania zaufania do kierownika i zespołu. To do przełożonego należy właściwe określenie i przekazanie roli pracownika w dziale, firmie. Kierownik jest także odpowiedzialny za wsparcie w wykonywaniu zadań w początkowym okresie i „asystowanie” pracownika w rozwoju potrzebnych kompetencji. Nawet jeśli pracownik dostaje opiekuna merytorycznego czy mentora innego niż przełożony, to w gestii menedżera pozostaje odpowiedzialność za uwolnienie potencjału z nowego członka zespołu. Niestety, ta rola bywa często zaniedbywana. W wielu organizacjach praktyka jest daleka od tego, co możliwe i co pożądane z perspektywy nowozatrudnionej osoby.

Który czynnik jest najważniejszy na drodze kreowania zaufania na linii pracownik-pracodawca?

W firmach – w wielu płaszczyznach ich funkcjonowania – występuje coś, co nazywam KONTRAKTEM. Są to wszelkiego rodzaju zasady, które określają prawa i obowiązki, role i odpowiedzialności, zadania, oczekiwania oraz gwarantowane korzyści. Kontraktem jest umowa o pracę, regulamin wynagradzania, zasady dostępu do szkoleń czy świadczeń, zasady oceniania i awansowania oraz szereg innych regulacji o charakterze formalnym. Mówiąc „formalnym” mam na myśli dostępne „na piśmie” i komunikowane do wszystkich pracowników zasady. Najlepiej, kiedy są tworzone w duchu egalitaryzmu i dają poczucie równego traktowania (co niestety nie zawsze jest możliwe). Im lepiej określone wszelkiego rodzaju zasady w organizacji (funkcjonują już na poziomie rekrutacji), tym większa szansa na kreowanie zaufania na linii pracownik-pracodawca. Zwłaszcza, że KONTRAKT powinien być zawsze dwustronnie obowiązujący – dawać poczucie bezpieczeństwa jednej i drugiej stronie, pracownikowi i pracodawcy. Moje doświadczenia różnych firm i instytucji wskazują, że budowanie atmosfery zaufania jest wprost związane z istnieniem i respektowaniem organizacyjnych zasad.

Na ile zaufanie do pracodawców odzwierciedla się w tworzeniu zaangażowanych zespołów?

Zaufanie do pracodawcy budowane poprzez czytelne zasady niemalże wprost przekłada się na współpracę w zespołach. Ludzie, którzy czują się bezpiecznie w pracy, są bardziej skłonni do kooperacji, realizacji wspólnych celów. Dobrze określone zadania oraz role i odpowiedzialności, a także czytelne indywidualne i grupowe korzyści wynikające z ich realizacji (np. wynagrodzenia i premie, możliwości rozwoju i awansu) sprawiają, że ludzie łatwiej się angażują. Wspomniany powyżej KONTRAKT powinien być zresztą definiowany przez menedżerów także w wymiarze zespołowym. Jeśli wiadomo, do jakiego celu zmierzamy oraz jaką kto odgrywa rolę w jego realizacji, a menedżer przestrzega określonych reguł i wspiera pracowników w uwalnianiu potencjału i moderuje pracę zespołu – zaangażowanie nie powinno być wyzwaniem, a współpraca ma szansę układać się bez zarzutu. Problem w tym, że nie wszyscy przełożeni mają świadomość i kompetencje, aby w ten sposób zarządzać. Kierownicy mają różne predyspozycje oraz zróżnicowane doświadczenie w tym zakresie. Rolą organizacji (decydentów i działów HR) jest podwyższać standardy zarządzania zespołem – budować świadomość i rozwijać kompetencje menedżerów poprzez odpowiednie programy.

Monika Kantowicz-Gdańska 

Ekspert w dziedzinie komunikacji wewnętrznej i employer branding – konsultant, certyfikowany trener, audytor. Posiada wieloletnie doświadczeniem w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Realizuje projekty doradcze dla firm z różnych branż oraz instytucji publicznych (m.in. badanie środowiska pracy, kształtowanie wizerunku pracodawcy, doskonalenie komunikacji wewnętrznej).  Projektuje i realizuje programy rozwojowe (zarządy, menedżerowie liniowi, zespoły eksperckie), bada opinie pracowników i doradza w zakresie doskonalenia organizacji. Koncentruje się na kluczowych wyzwaniach, buduje na pozytywach. Jako niezależny konsultant i trener pracuje od 2006 roku.

Z jej ekspertyzy korzystali członkowie zarządów, menedżerowie i pracownicy wielu organizacji, a wśród nich: Toyota Motor Manufacturing Poland, Eaton Automotive Sp. z o.o., Valeo Electric and Electronic Systems Sp. z o.o., Alfa Laval Kraków Sp. z o.o., Enersys Sp. z o.o., Polkomtel S.A., Idea Bank, Spółdzielcza Mleczarnia „Spomlek”, COM4IT Sp. z o.o., PZOL Sp z o.o., Instanta Sp. z o.o., Imago Public Relations, RE Conferences, Urząd Marszałkowski w Łodzi, UM Wodzisławia Śląskiego, Górnośląskie Centrum Kultury, EXATEL S.A., IBM, Metro Group (Makro), Tesco Polska Sp. z o.o., TNT, Allianz, QXL Poland Sp. z o.o. (Allegro), Raiffeisen Bank Polska S.A., ING Bank Śląski, PKO BP, Volkswagen Bank Polska S.A., TP S.A., P4 Sp. z o.o. (Play), JTI Polska Sp. z o.o., Sanofi-Aventis Sp. z o.o., Volkswagen Poznań, Scott Wilson, Passus Sp. z o.o., UDT, PERN „Przyjaźń” S.A., Tramwaje Warszawskie, Computaris Polska Sp. z o.o., IT Card i in.).

Jest absolwentką Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Gdańskiego i Podyplomowego Studium Public Relations na Uniwersytecie Warszawskim oraz stypendystką Copenhagen Business School (studia z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i konsultacji). Ukończyła studia trzeciego stopnia (doktoranckie) na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach, w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

Linkedin: http://www.linkedin.com/in/monika-kantowicz-gdanska-33a68b54/